In tema di casinò sono intervenuti in molti, politici e tecnici; anch’io mi permetto di farlo confortato dall’esperienza pluriennale sia a Saint Vincent sia in altri luoghi, in campo amministrativo e tecnico. Senza alcuna pretesa desidero soltanto, se possibile, fornire ulteriori occasioni di discussione che mi auguro sinceramente possano essere di qualche utilità.
Il casinò è ammalato, purtroppo, da parecchio tempo. Ma quali sono stati i sintomi di questa malattia?
I bilanci in rosso a datare dal 2012 malgrado la società di gestione potesse beneficiare di una ripartizione dei proventi di gioco del 90%; mi è d’obbligo rammentare – se la memoria non mi fa danno - che detta percentuale fu stabilita allo scopo di evitare i continui reintegri da parte del socio di riferimento.
Quali sono state le cause o le principali concause della malattia che, al momento, risulta gravissima tanto che al capezzale si sono succeduti molti medici ma con pochi risultati, almeno sino ad ora?
L’esubero di personale e, quindi, la eccessiva incidenza del relativo costo sui ricavi della gestione, il persistere degli ammortamenti sugli immobili di proprietà ristrutturati, l’insistenza degli interessi passivi per le anticipazioni e i mutui che, gravando sul conto economico hanno prodotto negatività come, ad esempio, la riduzione del capitale sociale.
I debiti verso fornitori che, molto probabilmente, hanno concorso alla frequente scarsità di liquidità indispensabile in ogni azienda e ancor più in quella in discorso. Ne ha conseguito una situazione patrimoniale certamente non ottimale.
Acqua passata non macina più, le cure tentate negli anni non hanno sortito risultati positivi, anzi, se andiamo a rilevare le perdite di esercizio accumulate sino al 2017 c’è di che spaventarsi. E’ inutile piangere sul latte versato, è meglio cercare di individuare l’origine delle cause precedentemente accennate e provare, possibilmente, di eliminarle.
Per quanto all’esubero di personale c’è da ritenere, a mio modo di vedere e con la riserva sulla memoria già citata, che il rinnovo della concessione alla Sitav SpA, con scadenza febbraio 1978, rinnovato il dicembre 1977, abbia contribuito a questo risultato, forse non subito. I fatti potrebbero essere verificati tranquillamente.
Vorrei aggiungere – e qui non intendo attivare alcuna riserva – che un contratto di lavoro unico anziché due (uno per i giochi francesi l’altro per quelli americani), stante che dal 1° luglio 1994 il gestore è lo stesso per entrambi, avrebbe, molto probabilmente, prodotto un numero minore di assunzioni.
Relativamente ad ammortamenti, interessi passivi ecc. si potrebbe pensare alle conseguenze della legge regionale n.49 del 23 dicembre 2009 che ha stabilito, art.2, l’aumento del capitale sociale, avvenuto nel 2010, con il conferimento di immobili.
Nell’attesa che quanto auspicato avvenga – e credo lo si possa leggere negli incarichi avuti dal Consiglio di amministrazione in occasione dell’insediamento - si deve pensare in contemporanea al piano di rilancio che tenga conto, in primis, del personale addetto ai giochi direttamente e indirettamente e dell’offerta che si intende prospettare alla clientela nella sua variegata composizione e disponibilità.
Tornando al contratto unico di lavoro - lo ripeto ancora una volta e riconosco di essere noioso – che è alla base di una “buona” gestione della produzione con un occhio di riguardo alla produttività in quanto necessita della multifunzionalità.
La situazione degli ultimi esercizi, dal 2013 al 2018 (sino al mese di settembre), si mostra in questi termini in fatto di introiti e di presenze: un calo abbastanza marcato sui due fronti. Probabilmente la direzione giochi avrà predisposto una serie di prospetti con la chiara indicazione di alcuni dati indispensabili per esaminare sotto diversi punti di vista il trend del mercato, nazionale e domestico.
Ma, come tutti gli addetti ai lavori conoscono, è necessaria una robusta raccolta di dati che, nel malaugurato caso non faccia parte interamente delle procedure normali, contribuisce a far diventare difficile e lungo lo studio dell’evoluzione della domanda, del mercato interno, della qualità del gioco, delle ore di effettivo lavoro per ogni singolo gioco ed altro ancora, in altri termini il piano di rilancio.
Non è una novità, uno dei criteri mirati alla produzione ed alla redditività della stessa necessita di una offerta che si adegui alla domanda e – è il caso di aggiungere – il più rapidamente possibile; un richiamo, questo, al contratto unico di lavoro e alla multifunzionalità.
Una rilevanza particolare la si deve attribuire al rapporto introito/presenze in quanto – pur trattandosi di un dato prettamente teorico – è giustamente usato per misurare alcuni parametri che in un piano di rilancio non possono non essere utilizzati; infatti, riguardando le preferenze della clientela; non si tratta di un dato di poco momento.
Sicuramente, disponendo di un quantitativo considerevole di informazioni – sia chiaro che più se ne hanno meglio è –, si procede con maggiore cognizione di causa alla redazione di un piano di rilancio che terrà nella dovuta considerazione, e più facilmente, le necessità della produzione, della produttività, del numero dei tavoli per ogni singolo gioco, dei dipendenti necessari (dalle ore tavolo effettive), della composizione degli uffici e servizi a supporto diretto ed indiretto al gioco, tanto per accennare agli argomenti più importanti.
Credo convintamente, e ciò che è avvenuto dal 1981 a Saint Vincent (l’introduzione dei giochi americani Ndr) e dopo in altri Casinò, a Venezia nell’agosto del 1999 e, più recentemente a San Marino, che l’introduzione di nuovi giochi e la rivisitazione di quelli già in uso, sia il giusto passo per incrementare l’offerta diversificandola al tempo stesso.
Le presenze in campo nazionale e, logicamente, a Saint Vincent sono calate in modo considerevole, ragion per cui si può ragionevolmente pensare ad una certa inversione di tendenza ottenibile tramite l’ampliamento dell’offerta che, adeguatamente supportata se possibile da qualche prodotto (gioco) in esclusiva, potrebbe, quasi certamente, portare dei benefici.
Una Azienda che fornisce servizi non indispensabili necessita anche di una particolare snellezza funzionale che, a mio avviso, soltanto una organizzazione orizzontale può realizzare.
Una organizzazione nella quale l’esperienza, le conoscenze e – mi permetto – la specializzazione di ciascuno possa, ripartendo responsabilmente i compiti, rispondere alle esigenze specifiche della tipologia particolare di azienda in discorso.