Molti commentatori si dicono sorpresi che azioni di riciclaggio possano essere avvenute in una struttura come il casinò di Saint‑Vincent. Alcuni, infatti, mi hanno chiesto come sia possibile che certi fatti accadano e hanno espresso stupore. Io, in pensione dal 2001, posso parlare soltanto del passato e del mio personale ricordo, senza entrare nei dettagli dei fatti contestati oggi.
Cerco quindi di fare mente locale su quanto ricordo mentre ero in servizio. Il fatto più rilevante riguarda quanto accadde nel 1983, durante un blitz simile condotto nelle quattro case da gioco italiane, noto come il “blitz di San Martino”. L’operazione decapitò i vertici del casinò valdostano, sconvolse la classe politica locale e portò all’arresto dell’allora presidente della Regione.
Negli anni successivi sono state introdotte norme mirate a scoraggiare il riciclaggio, come l’identificazione e la registrazione di chiunque cambi somme superiori a 2.000 euro, poi elevate a 5.000. Tuttavia, a quanto pare, queste regole non rendono impossibile il riciclaggio, come dimostrano i fatti recenti.
Ciò significa che l’approccio normativo da solo non basta: oggi, nel 2025, dopo l’ennesimo blitz, le parti lese o quelle che si ritengono tali si rivolgono a una Task Force titolatissima, incaricata di definire un nuovo sistema di norme volto a porre fine a pratiche scorrette. La speranza è che queste misure possano finalmente arginare il problema.
Se la soluzione non può essere solo normativa o amministrativa, diventa logico concentrarsi sul livello operativo, cioè sull’organizzazione del lavoro. Un dirigente tecnico esperto, solitamente il “Direttore Giochi”, non può non accorgersi di comportamenti anomali, come puntate simulate o giocate fittizie, soprattutto se ripetuti e legati a giocatori VIP.
Dal 2001, da quando sono in pensione, la figura del Direttore Giochi è stata notevolmente ridimensionata, da “Dirigente” a “Quadro aziendale”. Questo cambiamento, a mio avviso, può avere implicazioni nella gestione operativa, perché la supervisione quotidiana delle sale richiede competenze specifiche e presenza costante, difficilmente conciliabili con la sola amministrazione aziendale.
Analizzando l’organigramma attuale, sembra che uno dei pochi dirigenti aziendali, forse l’unico, sia l’Amministratore Unico. È difficile pensare che una sola persona possa gestire sia la parte amministrativa diurna sia l’operatività delle sale notturne, soprattutto considerando che le competenze richieste per la gestione del gioco e per quella amministrativa derivano da percorsi professionali distinti.
Eventuali responsabilità, a mio giudizio, potrebbero quindi derivare anche dal modello gestionale. Il DG mantiene rapporti con la Proprietà e con la stampa, mentre il Direttore Giochi e il Direttore Amministrativo, operando di concerto, dovrebbero rispondere dell’operato dei rispettivi team, inclusi i settori ausiliari al gioco.
Un elemento centrale, spesso sottovalutato, è il cosiddetto “controllo a posteriori”, che analizza percentualmente gli incassi netti di gioco e può evidenziare attività sospette di riciclaggio. Questo strumento, se applicato correttamente, rappresenta un primo filtro operativo essenziale.
In chiusura, vista la delicatezza della situazione, sarebbe consigliabile affiancare all’attuale Amministratore Unico un consulente operativo molto esperto, estraneo alle dinamiche aziendali correnti, che possa presidiare le sale da gioco con cognizione di causa, in collaborazione con i funzionari del Controllo Regionale e nel rispetto delle competenze di ciascun ruolo.