Negli ultimi anni la consulenza legale per le imprese è entrata in una fase di trasformazione strutturale. I dipartimenti legali sono sottoposti a una pressione crescente su costi, tempi e accountability, mentre il perimetro normativo si espande rapidamente: intelligenza artificiale, cybersecurity, sostenibilità, regolazione digitale europea. Le principali survey internazionali mostrano come il carico di lavoro aumenti più velocemente dei budget e delle risorse disponibili. In questo contesto, ridurre il cambiamento a una semplice “crescita della compliance” sarebbe fuorviante. Ciò che sta avvenendo è un cambio di modello: nel ruolo del legale d’impresa, nelle modalità di acquisto della consulenza e nel tipo di valore atteso dai professionisti esterni. Capire questa evoluzione è oggi una questione strategica, non solo giuridica.
1) Da funzione di supporto a leva strategica
Negli ultimi dieci anni il ruolo del General Counsel si è progressivamente spostato verso il centro delle decisioni aziendali. Sempre più spesso il responsabile legale riporta direttamente al CEO ed è coinvolto in operazioni di M&A, piani di espansione internazionale, definizione dell’appetito al rischio e gestione delle crisi. Questa evoluzione riflette una consapevolezza crescente: le scelte legali non sono più un passaggio finale di validazione, ma una variabile che influenza struttura, tempistiche e sostenibilità delle decisioni di business.
Allo stesso tempo, questa centralità si accompagna a una forte tensione operativa. I dipartimenti legali devono gestire volumi maggiori di lavoro con risorse stabili o in calo. L’efficienza diventa una priorità esplicita, non un obiettivo secondario. Per la consulenza esterna questo significa un cambiamento radicale della domanda: meno focus sulle ore fatturate, più attenzione al valore concreto, alla prevedibilità dei costi e alla capacità di supportare decisioni complesse in tempi rapidi.
2) Legal operations, ALSP e modelli di sourcing ibridi
L’outsourcing dell’ufficio legale per le aziende permette di ridurre i costi operativi garantendo al tempo stesso un supporto continuativo, soprattutto in contesti in cui il carico di lavoro cresce più rapidamente delle risorse interne disponibili. È uno dei segnali più evidenti del cambiamento in atto nei modelli di consulenza: accanto agli studi legali tradizionali, aumentano gli Alternative Legal Service Providers (ALSP), specializzati in attività ad alto volume e standardizzabili come contract management, e-discovery o compliance ricorrente.
Il coordinamento di questi fornitori richiede però una funzione dedicata: le legal operations, chiamate a gestire processi, tecnologia, metriche e relazioni con i provider.
Nella pratica, molte aziende riconoscono l’importanza delle legal ops ma faticano a dotarsi di competenze adeguate. Spesso il ruolo viene assorbito dal General Counsel o da figure senior già sovraccariche. Questo ha un impatto diretto sulla consulenza esterna: cresce la richiesta di servizi più strutturati, playbook operativi, KPI chiari e modelli replicabili. Non basta più “risolvere il problema”, serve farlo in modo misurabile e integrabile nei processi aziendali.
3) GenAI nella consulenza legale: casi d’uso e governance
L’intelligenza artificiale generativa è entrata rapidamente anche nel settore legale, ma il suo impatto reale è spesso meno spettacolare di quanto suggerisca il dibattito pubblico. I casi d’uso più diffusi riguardano attività di supporto: drafting di prime bozze, analisi e revisione contrattuale, ricerca documentale e gestione della conoscenza. I benefici in termini di produttività sono concreti, ma non equivalgono a un’automazione totale del lavoro legale. Senza un disegno di governance, il rischio è spostare errori e inefficienze a monte, anziché eliminarli.
In Europa, l’AI Act introduce un ulteriore livello di complessità. Le aziende devono classificare i sistemi di intelligenza artificiale per livello di rischio, definire responsabilità, garantire trasparenza e sviluppare competenze interne di AI literacy. La consulenza legale si sposta quindi verso ambiti nuovi: definizione di policy interne, contratti con i vendor, audit di conformità e integrazione dell’AI nella governance aziendale. Qui emerge una tensione chiara: l’AI promette semplificazione, ma genera nuova domanda di controllo e coordinamento.
4) Cybersecurity e NIS2: la consulenza diventa “incident-ready”
Con la direttiva NIS2, l’Unione Europea amplia in modo significativo il numero di settori e aziende soggetti a obblighi di cybersecurity. Non si tratta solo di requisiti tecnici, ma di responsabilità organizzative e di governance, che coinvolgono anche il management e la supply chain. La dimensione legale della sicurezza informatica diventa quindi centrale: definizione dei ruoli, gestione del rischio, flussi decisionali e contrattualistica con fornitori critici.
Parallelamente cresce la domanda di consulenza “incident-ready”. Le aziende cercano supporto non solo per la compliance formale, ma per prepararsi a gestire un incidente reale: servizi in retainer, simulazioni di crisi, piani di comunicazione, gestione delle notifiche e dei rapporti con autorità e stakeholder. Il valore non sta più nella teoria, ma nella capacità di reagire in modo strutturato sotto pressione.
5) ESG, supply chain e incertezza normativa
La sostenibilità è uno degli ambiti in cui il cambiamento della consulenza legale è più evidente. La Corporate Sustainability Reporting Directive impone obblighi stringenti di reporting, con un forte coinvolgimento del legale nella governance dei dati, nella validazione delle dichiarazioni e nei sistemi di controllo interno. Il rischio legale non è solo sanzionatorio, ma anche reputazionale, soprattutto in caso di incoerenza tra dichiarazioni pubbliche e pratiche operative.
Allo stesso tempo, il quadro normativo resta instabile. Le regole sulla due diligence di sostenibilità e sulla deforestazione sono oggetto di rinvii, revisioni e tentativi di ridimensionamento politico. Questa incertezza non riduce la domanda di consulenza, ma la trasforma: le aziende chiedono supporto flessibile, basato su scenari alternativi, capace di adattarsi rapidamente a cambiamenti normativi senza dover riprogettare l’intero impianto di compliance.
6) DSA e DMA: il diritto entra nei modelli di piattaforma
Con il Digital Services Act, la regolazione europea entra nel cuore dei modelli di business digitali. Gli obblighi su moderazione dei contenuti, trasparenza, gestione dei reclami e condizioni contrattuali incidono direttamente sull’architettura dei servizi online. Il diritto non è più un livello esterno di controllo, ma un fattore che condiziona design, processi e scelte tecnologiche.
Il Digital Markets Act aggiunge un ulteriore livello di complessità, imponendo obblighi specifici ai cosiddetti gatekeeper. Anche le aziende che non rientrano formalmente in questa categoria ne subiscono gli effetti indiretti, in particolare marketplace, sviluppatori e partner commerciali. La consulenza legale deve quindi comprendere le logiche dei modelli di piattaforma e i loro impatti economici, non limitarsi alla lettura della norma.
7) Come scegliere la consulenza legale nel 2026: checklist
Guardando al futuro prossimo, le aziende dovranno valutare i propri consulenti legali su criteri diversi rispetto al passato. Diventano centrali la capacità operativa e l’uso di metriche, la competenza in governance dell’AI e compliance tecnologica, la preparazione su cybersecurity e gestione degli incidenti, l’esperienza su ESG e supply chain complesse. A questo si aggiungono modelli di fee flessibili e la capacità di lavorare in ecosistemi ibridi che includono ALSP e funzioni interne. In sintesi, non basta più conoscere la norma: serve saperla tradurre in decisioni, processi e risultati sostenibili per il business.
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